Rentrée : avant de relancer les projets, qu'est-ce qui a changé dans vos équipes ?

À la rentrée, les projets reprennent. Mais ce qui mérite l'attention des RH et des responsables formation, c'est parfois ce qui ne reprend plus tout à fait comme avant.

Une responsabilité s'est déplacée. Un manager doit désormais travailler davantage en transversal. Une équipe a pris de nouvelles habitudes. Un outil s'est installé dans les pratiques. Une difficulté qui semblait gérable avant l'été réapparaît dès les premières semaines de septembre.

La rentrée ne crée pas nécessairement ces changements. Elle peut en revanche les rendre plus visibles.

Cette période offre donc une première lecture particulièrement intéressante de l'organisation.

Le responsable formation ne voit pas directement tout ce qui se passe dans les équipes. Une grande partie de l'information lui parvient par les managers, et elle a déjà été interprétée en chemin.

C'est là que septembre devient intéressant : non pas pour remplir immédiatement un plan de formation, mais pour commencer à distinguer ce qui remonte de ce qui se joue réellement.

La remise en route fait émerger des questions sur l'amélioration ou le maintien des processus.

Elle invite notamment à regarder l'organisation sous quelques angles simples :

• Qu'est-ce qui a réellement changé dans notre façon de travailler ?
• Qu'est-ce que nous voulons préserver, faire évoluer ou abandonner ?

1. La rentrée donne une photographie imparfaite, mais précieuse, de l'organisation réelle

Pendant l'année, une organisation apprend à compenser. Une personne reprend une tâche qui devrait être faite ailleurs. Un manager arbitre régulièrement un problème qui n'a jamais vraiment été réglé. Deux services ajoutent une réunion pour compenser une mauvaise circulation de l'information. Un collaborateur plus expérimenté aide systématiquement un collègue sur une compétence qu'il maîtrise moins bien.

Pris séparément, ces arrangements peuvent être parfaitement légitimes. Mais lorsqu'ils se répètent suffisamment longtemps, ils finissent par devenir presque invisibles, et le fonctionnement réel de l'organisation s'éloigne progressivement de son fonctionnement théorique.

La coupure estivale interrompt temporairement une partie de ces mécanismes. Les projets s'arrêtent ou ralentissent, certaines routines disparaissent, puis il faut remettre l'ensemble en mouvement. C'est à ce moment que certains écarts réapparaissent.

Septembre ne crée pas nécessairement les difficultés. Il peut rendre visibles celles que l'organisation avait appris à compenser.

Pour les RH et les responsables formation, l'enjeu n'est pas encore de trouver une solution. La première question est plus simple : qu'est-ce qui semble aujourd'hui plus difficile, moins fluide ou différent qu'avant l'été ?

Cette photographie restera imparfaite. Mais prise suffisamment tôt, elle peut permettre de détecter des évolutions de compétences, de responsabilités ou de modes de travail avant qu'elles ne deviennent des difficultés installées.

2. Le problème : ce qui arrive au responsable formation est déjà une traduction

Prenons une situation très classique.

Deuxième semaine de septembre, un manager passe la tête dans votre bureau. « Il faudrait qu'on inscrive Thomas à une formation gestion de projet. Depuis la rentrée, il patine. »

La demande est claire, légitime, facile à traiter.

Mais entre la difficulté que vit Thomas et la phrase que vous venez d'entendre, il s'est passé quelque chose. Thomas a rencontré un problème. Il en a parlé à son manager. Celui-ci a cherché naturellement une solution, puis vous a transmis cette solution.

Le responsable formation reçoit un diagnostic déjà posé par quelqu'un qui n'avait ni le temps ni la mission de le poser.

Votre rôle n'est donc pas uniquement de recueillir les demandes. Il consiste aussi à remonter de la solution demandée vers le problème qui l'a produite.

3. La rentrée comme point d'observation

Même lorsque rien n'a officiellement changé, la remise en route crée un moment particulier. Les projets reprennent, les processus se réactivent, les équipes se retrouvent face à leurs façons de travailler. Et avec elles reviennent naturellement des questions : est-ce toujours aussi efficace ? Pourquoi fait-on encore ainsi ? Qu'est-ce qui pourrait être plus simple ?

Ces interrogations ne prennent pas nécessairement la forme d'un besoin de formation. Elles apparaissent dans une discussion avec un manager, une difficulté évoquée au détour d'un projet, une nouvelle manière de faire ou simplement dans le sentiment qu'une équipe ne repart pas exactement comme auparavant.

C'est là qu'une partie du métier RH et formation se joue aussi dans le contact.

Le responsable formation ne peut pas tout voir directement, mais il peut affiner sa capacité à percevoir ce qui bouge : écouter ce qui revient dans plusieurs échanges, remarquer les petites frictions, interroger une nouvelle pratique, comparer ce que l'organisation prévoit avec ce que les équipes vivent réellement.

Il ne s'agit donc pas encore de chercher des solutions, mais d'exercer son radar : qu'est-ce qui mérite d'être préservé, qu'est-ce qui commence à évoluer, et qu'est-ce qui devrait être regardé de plus près ?

Les signaux ainsi repérés pourront ensuite être qualifiés : besoin de compétence, évolution du travail, problème d'organisation, changement de méthode ou simple ajustement passager.

4. Quand le travail change sans changer de nom

Revenons à Thomas.

Avant l'été, il pilotait correctement ses projets. À la rentrée, son manager constate davantage de difficultés et demande une formation en gestion de projet.

Mais Thomas ne travaille plus exactement dans le même environnement.

Son nouveau projet implique plusieurs directions. Les arbitrages sont plus nombreux. Une partie de ses interlocuteurs ne lui est pas rattachée hiérarchiquement. Pour faire avancer le projet, il doit désormais davantage convaincre, négocier et coordonner des acteurs dont les priorités ne sont pas toujours les mêmes.

Son intitulé de poste n'a pas changé. Pourtant, ce que son travail exige de lui a évolué.

Le problème n'est donc peut-être pas une moins bonne maîtrise de la gestion de projet. La compétence devenue critique peut désormais être sa capacité à travailler et à manager en transversal.

Un besoin nouveau n'apparaît pas toujours parce qu'une personne sait moins bien faire son métier, mais parce que son métier lui demande désormais autre chose.

Et l'inverse est également vrai : une organisation peut continuer à fonctionner sans faire remonter de demande particulière, simplement parce que les équipes compensent encore les écarts.

Le volume de demandes ne mesure donc pas, à lui seul, le volume réel des besoins.

Avant d'interroger la compétence, il faut d'abord regarder ce qui a changé autour du travail.

5. Cinq questions pour remonter jusqu'au besoin réel

Une fois le signal repéré, il reste à éviter de transformer immédiatement une difficulté en solution de formation.

Quelques questions permettent de revenir à la situation réelle.

D'où vient le signal ?

A-t-il été formulé directement par le collaborateur ? Par son manager ? Par plusieurs managers ? Provient-il d'une donnée de performance, d'un incident ou d'une interprétation du service RH ?

Est-ce récurrent ?

Une difficulté rencontrée une fois n'a pas la même signification qu'un problème qui apparaît à chaque projet ou à chaque interaction avec un autre service.

Est-ce partagé ?

Le problème concerne-t-il une personne, une équipe entière ou plusieurs métiers ?

Qu'est-ce qui a changé ?

Les interlocuteurs, les responsabilités, les outils, les processus ou le niveau d'exigence ont-ils évolué ?

Où se situe finalement l'écart ?

S'agit-il réellement d'une compétence à développer, ou d'un manque de moyens, d'un processus mal défini, d'une responsabilité ambiguë ou d'un arbitrage managérial absent ?

La formation peut alors apparaître comme la bonne réponse. Ou ne pas l'être.

6. L'IA rend ce travail de qualification encore plus nécessaire

L'intelligence artificielle fournit aujourd'hui un cas particulièrement parlant.

Son adoption progresse vite. Selon l'Insee, 18 % des entreprises françaises de 10 salariés ou plus déclaraient utiliser au moins une technologie d'IA en 2025, contre 10 % en 2024 et 6 % en 2023 : le taux a triplé en deux ans.

Ces chiffres mesurent l'usage déclaré au niveau de l'entreprise. Ils ne disent rien des usages individuels que des collaborateurs ont pu installer dans leur travail sans que l'organisation les ait cadrés.

Un autre résultat de la même enquête intéresse directement les responsables formation : le frein principal déclaré n'est pas l'outil, mais l'expertise. Parmi les entreprises n'utilisant pas l'IA, 54 % évoquent un manque d'expertise, et ce motif devient le premier cité chez les entreprises de 250 salariés ou plus. Plus de la moitié des entreprises déjà utilisatrices déclarent être freinées par le même manque.

Le sujet compétence est donc réel. Mais là encore, la demande doit être qualifiée.

« Nous avons besoin d'une formation ChatGPT » peut effectivement signifier que les collaborateurs maîtrisent insuffisamment l'outil. Mais cela peut également vouloir dire : qui doit utiliser l'IA dans ce processus ? Pour quelles tâches ? Qui vérifie le résultat ? Quelles informations peut-on lui transmettre ? À quel moment considère-t-on le travail comme terminé ?

Thomas peut parfaitement se retrouver dans cette situation. Plusieurs équipes de son projet utilisent désormais l'IA, avec des méthodes, des niveaux de maîtrise et des règles implicites différentes. Son problème n'est alors plus seulement technologique : il devient un problème de coordination. Nous avons détaillé ce point dans notre article sur le chef de projet augmenté par l'IA.

Une demande de formation à un outil peut donc révéler un besoin de compétence. Mais elle peut également signaler qu'un nouveau mode de travail reste à définir collectivement.

7. Une question simple à poser aux managers à la rentrée

Il n'est pas nécessaire de lancer une nouvelle campagne de questionnaire pour obtenir cette première lecture.

L'échange informel n'est donc pas un pis-aller : c'est déjà le canal principal d'un tiers des organisations. Autant en soigner la qualité. Une seule question peut déjà produire une matière exploitable :

« Qu'est-ce qui a été plus difficile que prévu depuis la reprise ? »

Sa formulation a un avantage : elle ne demande pas au manager d'identifier une formation, elle lui demande de décrire une situation. À partir de là, le responsable formation peut commencer à qualifier ce qui remonte.

• « Le projet n'avance plus entre les services » — remonté par un manager, de façon récurrente. Ce qui a changé : davantage de transversalité. Hypothèse : compétence ou gouvernance. Suite : creuser.
• « Il nous faudrait une formation IA » — remonté par plusieurs managers. Ce qui a changé : de nouveaux usages. Hypothèse : compétence, méthode ou règles collectives. Suite : requalifier.
• « Tout devient urgent » — remonté par plusieurs équipes. Ce qui a changé : une accumulation de priorités. Hypothèse : charge ou arbitrage. Suite : travailler l'organisation.

Cette lecture n'a pas vocation à produire immédiatement un plan de formation. Elle permet simplement de ne pas perdre les premiers signaux et de distinguer progressivement les problèmes qui nécessitent une montée en compétence de ceux qui appellent une autre réponse.

Le point de vigilance : cette question fonctionne à une condition — que le manager ne perçoive pas la démarche comme une évaluation de son équipe. Elle porte sur le travail, pas sur les personnes. Posée au fil d'un échange, sans entrer immédiatement dans la logique d'un questionnaire formel, elle peut faire émerger une matière plus concrète et plus facile à qualifier.

8. Détecter tôt change la nature de la réponse

Cette première lecture arrive à un moment utile de l'année. Le recueil et la qualification des besoins alimentent directement le plan de développement des compétences, et précèdent les arbitrages, la budgétisation et la planification des actions. Pour les entreprises d'au moins 50 salariés, ce plan entre par ailleurs dans les sujets d'information et de consultation du CSE prévus par le Code du travail.

Mais l'essentiel est ailleurs : un besoin repéré lorsque les projets sont encore en train de se structurer laisse davantage de possibilités.

Reprenons une dernière fois Thomas. Si son entreprise attend que son projet transverse soit bloqué pour constater qu'il lui manque certaines compétences, la formation interviendra en correction. Si le changement est détecté dès le démarrage — nouvelles responsabilités, nouveaux interlocuteurs, davantage de négociation transverse — la montée en compétence peut accompagner le projet au moment où il se construit.

Plus un besoin est identifié tôt, plus la formation peut accompagner l'évolution du travail plutôt que tenter d'en corriger tardivement les conséquences.

La rentrée comme premier point de lecture

Septembre ne donnera pas une cartographie définitive des besoins de compétences de l'année. Et ce n'est pas son rôle.

Certains signaux disparaîtront. D'autres se répéteront. Certains révéleront une compétence à développer. D'autres montreront au contraire que la formation n'est pas la bonne réponse.

Mais les repérer suffisamment tôt permet déjà de commencer à qualifier, prioriser et préparer les réponses. Pour les responsables formation, c'est peut-être là que se trouve l'intérêt particulier de la rentrée : ne pas attendre que le besoin soit parfaitement formulé pour commencer à comprendre ce qui change.

La rentrée n'est donc pas le moment de remplir le plan de formation. C'est le moment de voir ce qui devrait y figurer — et ce qui n'aurait jamais dû y rester.

Passer à l'action avec Doxa

Reprenons Thomas une dernière fois. Si son projet exige désormais de faire avancer des acteurs sur lesquels il n'a aucune autorité, la réponse n'est pas de revoir les fondamentaux de la gestion de projet.

Bien manager en mode transversal (2 jours) travaille précisément cela : construire sa légitimité sans lien hiérarchique, cartographier les acteurs et leurs intérêts, coordonner des contributeurs venus de plusieurs entités et débloquer les situations où personne n'a le pouvoir de trancher. Prochaine session inter les 17 et 18 septembre 2026.

Si le signal que vous avez repéré porte plutôt sur des pratiques IA qui divergent au sein d'une même équipe projet, Le chef de projet augmenté — Niveau 1 (1 jour) traite le cadrage, l'anticipation des risques et la fiabilisation de l'information sur laquelle se prennent les décisions.

Un doute sur la qualification d'un besoin ? Parlons-en.

À retenir

• Le responsable formation reçoit rarement une difficulté brute : il reçoit une solution déjà supposée par le manager.
• Le volume de demandes de formation ne mesure pas, à lui seul, le volume réel des besoins.
• Avant d'interroger la compétence, regarder ce qui a changé autour du travail : interlocuteurs, responsabilités, outils, niveau d'exigence.
• Cinq questions suffisent à qualifier un signal : d'où vient-il, est-il récurrent, est-il partagé, qu'est-ce qui a changé, où se situe l'écart.
• Une demande de formation à un outil peut révéler un besoin de compétence — ou signaler qu'un mode de travail reste à définir collectivement.
• Une seule question aux managers à la rentrée : « Qu'est-ce qui a été plus difficile que prévu depuis la reprise ? »